Gemeente Bronckhorst



Creativiteit krijgt bij de gemeente Bronckhorst alle ruimte

`Zet zelf maar een handtekening onder die brief`   

De fusiegemeente Bronckhorst werd na de samenvoeging een platte organisatie die creativiteit en werkplezier hoog in het vaandel heeft staan.  

De Achterhoekse gemeente Bronckhorst ontstond in 2005, toen vijf kleine gemeenten fuseerden tot één gemeente van 37 duizend inwoners. De vijf kleine gemeentebesturen werden omgevormd tot een grote organisatie met 300 mensen op de loonlijst.          

Toch resulteerde dat niet in een logge en onpersoonlijke organisatie. Met de reorganisatie besloot de nieuwe gemeente het namelijk eens `helemaal anders` te gaan doen. Het gemeenteapparaat van Bronckhorst werd een platte organisatie, bestaande uit drie lagen. Aan het hoofd staat de gemeentesecretaris, daaronder de leidinggevenden die elk 30 tot 50 mensen aansturen. Meer bestuurslagen waren nergens voor nodig. In plaats daarvan staat de medewerker centraal, zegt een lid van de Ondernemingsraad. `Mensen nemen hier verantwoordelijkheid en krijgen die ook. En dat werkt, merken wij.`   

Management toegankelijk 
Niet alleen werd het aantal bestuurslagen teruggebracht, ook de bestuurscultuur ging op de schop. Managers gingen zich in dat proces een stuk toegankelijker opstellen. De drempel om met je problemen naar een leidinggevende te stappen werd zo een stuk lager.         

In zo`n laagdrempelige sfeer is het prettig werken, vindt een medewerker van de belastingafdeling.`Bij de gemeente waar ik hiervoor werkte hadden we een coördinator, een afdelingshoofd, een sectorhoofd en een directeur. Je voelt dan dat er heel wat boven je zit. Hier heb ik veel meer eigen verantwoordelijkheid. Ik onderteken bijvoorbeeld zelf mijn brieven. Alles wat binnen mijn mandaat past, kan ik zelf doen.`   

Ook de gemeentesecretaris geeft het voorbeeld van de medewerker die zijn of haar eigen brieven schrijft en zo een verantwoordelijkheidsgevoel krijgt. `Vroeger ging het zo: de teamleider corrigeerde de brief met potlood, het afdelingshoofd met een blauwe pen en tot slot de gemeentesecretaris met rood. De werknemer die de brief schreef stak er nauwelijks moeite in omdat hij wist dat zijn brief toch helemaal zou worden aangepast. Nu zeg ik: `ik wil de brief niet eens meer zien, je zet er zelf maar een handtekening onder`.` De gemeente organiseert schrijftrainingen om medewerkers zelfverzekerd de pen te laten oppakken.       

Managers en medewerkers mixen 
Met de nieuwe platte organisatiecultuur veranderde ook de werkvloer. Alle gemeentemedewerkers - burgemeester en wethouders uitgezonderd - werken vanaf flexplekken. Managers en medewerkers mixen eenvoudig, aangezien niemand een eigen werkkamer heeft. Zo is iedereen altijd op de hoogte van elkaars werkzaamheden, maar ook van de thuissituatie van collega`s en van de nieuwtjes op de werkvloer.         

`Je moet simpelweg je ogen openhouden`, zegt de gemeentesecretaris over de relatie met zijn medewerkers. `Zijn er bijvoorbeeld zieke kinderen of ouders? Als je dat weet, snap je veel beter hoe mensen in hun vel zitten en waarom iemand bijvoorbeeld geïrriteerd reageert op een opmerking van een collega.`   

Creativiteit 
Medewerkers krijgen binnen zo’n horizontale organisatie de ruimte zich te ontplooien. Fouten maken mag mits je er maar van leert. Ook wordt meer creativiteit toegelaten binnen de organisatie. Dat was soms wennen, zegt een manager. Gemeentemedewerkers zijn getraind om geordend en gestructureerd te werk te gaan. Ze passen processen toe, in plaats van zelf aan de slag te gaan.          

Toch is creativiteit ook binnen gemeentebesturen hard nodig, vindt deze manager. `Gemeentemedewerkers komen er tegenwoordig niet meer mee weg als zij zeggen dat `dat nu eenmaal het beleid is`. Inwoners, de lokale politiek, maar ook collega
`s verwachten stuk voor stuk een creatief antwoord op al hun problemen.`

Joop Spijkers
j.spijkers@bronckhorst.nl


Uit de praktijk

'‘Door het netwerk kan ik een beroep doen op de expertise van andere professionals en wellicht samenwerken.’'

'‘Ik wil graag meer kennis ontwikkelen over duurzame inzetbaarheid, zodat ik meer zicht heb over hoe medewerkers hun eigen inzetbaarheid op deze thema’s kunnen versterken en ik organisaties kan adviseren over het faciliteren hiervan.’'

'Ik vind het belangrijk dat de dingen die we doen en waarover we adviseren een wetenschappelijke of evidence based basis hebben, zodat ik er echt achter kan staan en geen ‘gebakken lucht’ verkoop.’'